ماده 144: فقط كابلهاي آويز فولادي كه با مقررات ماده 131 (ب) منطبق باشند، بايد در داربستهاي معلق با راه اندازي ماشيني بكار برده شوند. ماده 145:طول كابلهاي تعليق بايد به اندازهاي باشد كه در وضعيتي كه جايگاه در پايينترين حد خود قرار دارد، حداقل دو دور كابل روي هر استوانه باقي بماند. ماده 146: انتهاي كابلهاي تعليق بايد به طور مطمئني به وسيله گيرهها يا ساير وسايل موثر به ماشين بالابر بسته شوند. ماده 147: ماشينهاي بالابر داربست بايد طوري ساخته و نصب گردند كه بخش متحرك آنها براي بازرسي به آ
فصل چهارم – وسايل دسترسي موقت (داربست و نردبان) بخش اول - داربست تعريف: داربست ساختاري است موقتي شامل يك يا چند جايگاه، اجزاي نگاهدارنده، اتصالات و تكيه گاهها كه در حين اجراي هرگونه عمليات ساختماني به منظور دسترسي به بنا و حفظ و نگاهداري كارگران يا مصالح در ارتفاع، مورد استفاده قرار ميگيرد. مقررات كلي داربستها ضرورت استفاده از داربست و صلاحيت افراد ذيربط ماده 55: در كليه عمليات ساختماني كه امكان انجام آنها از روي زمين يا كف طبقات ساختمان و يا با استفاده از نردبان ب
جمع آوري : آرمين خوشوقتي فصل اول – هدف، دامنه شمول و تعاريف الف – هدف: هدف از تدوين اين آييننامه پيشگيري از حوادث منجر بهصدمات و خساراتجانيو مالي در عملياتساختماني و تامين ايمني و حفاظت نيرويانساني شاغل در كارگاههايساختماني است. ب – دامنه شمول مقررات اين آيين نامه به استناد ماده 85 قانون كار جمهوري اسلامي ايران تدوين و در مورد كليه كارگاههاي ساختماني لازم الاجرا است. ج – تعريف صاحب كار در كارگاه ساختماني صاحب كار شخصي است حقيقي يا حقوقي كه مالك يا قائم مقام قانوني مالك كارگاه ساختماني ب
مبارک باد زادروز حضرت ابوالفضل العباس (ع) و روز جانباز
همه می خواهند به بهترین وجه در محل کار ظاهر شـوند تا اطـمینـان یـابند که پله های ترقی را طی خواهند کرد و ترفیع رتبه خواهند گرفت . در این مورد فکر کنید، چه کـاری باید بکنید تا بتوانید از سایرین جلو افتاده و نظرها را جلب کنید؟ تصور ما بر این است كه برای جلو افتادن از سایرین، حتماً بـاید کارهایی عجیب و بـاورنـکردنی انجام دهیم و تا آنـجـا که مـی تـوانـیـم کار کنیم. اگر چه درازای كلیه این زحمات حقوق دریافت خواهیم کرد، اما این کافی نیست. یک نكته را برایتان بازگو میكنم، چه در زندگی خصوصی و عاطفیتان و چ
افخم بهرازنيا تا به حال چند بار احساس كردهايد كه مغز شما از كار افتاده است و ديگر قادر به فكر كردن نيستيد؟ اين بهدليل آن است كه ما نياز داريم توانائيهاي خود را براي فكر كردن افزايش دهيم. مطلب حاضر به نكاتي ميپردازد كه ما براي بيشتر و بهتر فكر كردن بايد به كار گيريم و به آن نياز داريم . * يافتن بهترين زمان. بيشتر افراد مسن صبحها بهتر ميتوانند فكر كنند و اغلب جوانان بعداز ظهرها.شما چه زماني بهتر فكر ميكنيد؟ * خوب تحصيل كنيد اما افراط نكنيد. بعضي از روانشناسان عقيد ه دارند كه تحصيلات تخصصي
1- برای مکالمات تلفنی خود از قبل برنامه ریزی کنید و دستور کار داشته باشید. 2- سعی کنید در انجام امور پیچیده با دیگران همکاری نمائید، بدین ترتیب مهارت های لازم برای پیشرفت در کار را کسب می کنید. 3- قبل از شروع یک کار مهم، فهرستی از کلیه کارها، وظایف و فعالیتهایی که باید انجام شوند، تهیه کنید. 4- فعالیت های خود را اولویت بندی کنید و مشخص نمائید برای انجام کارهایی که واقعاً مهم هستند، کدامیک از کارها را باید موقتاً کنار بگذارید. 5- برای تعیین اولویت و ممنوعیت کارها، نتایج هر کدام از آنها را در دراز
یکی از اقدامات اساسی برای شکوفایی صنایع؛ جلوگیری از فرسودگی و توقف موقت و یا همیشگی تولید واحدهای صنعتی، ارزیابی دقیق از محیط کار و شرایط حاکم بر واحدهای صنعتی در کشورهای در حال توسعه است. از همین رو، در صورت توجه به نتایج یک ارزیابی صحیح و همه جانبه از وضعیت صنایع و بهره گیری از دستاوردهای تکنولوژی روز می توان به یک محیط صنعتی مطلوب که برخوردار از تمام شرایط و تسهیلات استاندارد روز باشد دست یافت. اما در این راستا این نکته را باید بیاد داشت که لازمه نیل به این اهداف درک صحیح از ارتباطات نزدیک و
اقراء . . . اقراء باسم ربک الذی خلق جبرئيل گفت: « نام خدايت را بخوان كه جهان و جهانيان را آفريد. خدايى كه انسان را از ماده پست آفريد (نطفه). بخوان كه خدايت بزرگ است. خدايى كه با قلم دانش آموخت و به انسان چيزهايى ياد داد كه نمىدانست.» پيك وحى، رسالت خود را به انجام رسانيد، و به آسمانها بالا رفت. پيامبر صلى الله عليه و آله نيز از كوه فرود آمد. از مشاهده عظمت و جلال خداوند و آنچه به وسيله وحى ديده بود كه از شكوه و عظمت ذات حق حكايت مىكرد، بيهوش شد، و دچار تب گرديد
مترجم: بهاره يوسفي چه زماني ميفهميد پولهايي كه بابت تبليغات پرداختهايد به خوبي خرج ميشوند؟ ابتدا بياييد دو تا از رايجترين استدلالهاي غلط را در اين باره مورد بررسي قرار دهيم: اول؛ آن تبليغاتي است كه به طور اعجابانگيز بسياري از مسيرهايي را كه در نگهداري آن مشكل داشتهايد نشان ميدهد و دوم آن تبليغاتي است كه اكثر مديران آنها را انجام ميدهند و معمولاً هيچ اثري ندارد. حال شما كداميك را برميگزينيد؟ به عقيده من، حقيقت در ميان اين دو قرار دارد. اگر كسي از شركت شما و محصولات آن آگاهي ندارد، بدون
فرآيند خلاقيت و نوآوري مراحل خلاقيت ممكن است به فعاليت قوه درك و خرد انسان، يا مراحل مجزا ولي به هم پيوسته تعريف شود كه انسان را به رهيافتهايي هدايت كند . نويسندگان و صاحب نظران اين مراحل را به گونه هاي مختلف مطرح كرده اند. فرآيند خلاقيت به ترتيب در برگيرنده مراحل روبرو شدن با ايده يا مشكل، شدت روبروشدن و رابطه روبروشدن با محيط است كه فرد خلاق را احاطه كرده است . ( اتريك، 1974 ) از صاحب نظران مديريت، فرآيند خلاقيت را از انديشه تا عمل به سه مرحله: به وجود آوردن انديشه، پرورش انديشه و به كارگيري ا
مقدمه امروزه ثبات در محيط كار، جاي خود را به بي ثباتي و عدم اطمينان داده است و صنايع سنتي و قديمي كه جاي خود را به انواع جديد و توسعه يافته آن داده است فرصتي براي استفاده از مهارتهاي قديمي نمي گذارد و در حقيقت آينده را با تهديدات و فرصتها مواجه ساخته است، زيرا هر اختراع و نوآوري، تغييري را پديد مي آورد كه مي تواند به نوبه خود فرصتي را براي كساني به وجود آورد كه بتوانند از اين فرصت استفاده بهينه كنند . موسسات و سازمانهاي توليدي و خدماتي بايد اين امر مهم را تشخيص داده و به طور مداوم، كالاها و خدما
شخصي خدمت حضرت امام صادق (ع) رسيد و عرض كرد: براي ماه رجب به من دعايي ياد بدهيد كه خداوند متعال مرا به آن نفع ببخشد. حضرت فرمودند: اين دعا را هر روز از ماه رجب بعد از نمازهاي يوميه بخوان: اي كسي كه در هر امر خيري به تو اميد دارم و در امان هستم از هر نوع شر و بدي ناشي از خشم و غضب تو اي آن كه در مقابل اعمال اندك و ناچيز ما، پاداش بسيار عطا مي نمايي اي كسي كه به هر نيازمند و حاجت مندي عطا مي كني اي كه عطا مي كني به كسي كه تو را نمي خواند و از تو چيزي نمي خواهد و تو را نمي شناسد كه صاحب مهر و عطوفت
اختيارات و اجباري بودن مشاركت در بسياري از سازمانها مديران بدون توجه به ميزان تمايل كاركنان به مشاركت ،خواهان اجراي برنامه هاي مشاركتي و تشكيل گروههاي كاري و فعاليت هاي تيمي هستند. در اينجا به اين نوع مشاركت ، مشاركت اجباري گويند كه فاقد اثر بخشي لازم است . مديران بايدبه اين نكته توجه كافي داشته باشند كه مشاركت مؤثر و اثر بخش به راحتي قابل دستيابي نمي باشد . براي حصول يك مشاركت كارا و نتيجه بخش مسائلي چون حمايت كاركنان و توجه به نهادينه كردن نقش سيستمي و پيگيري و پشتكار كافي لازم بوده و براي حما
تحقيق و تجربيات متعدد ثابت مي كند كه كيفيت و شيوه رهبري بر ميزان توليد ، كارايي ، رضايت كاركنان و روحيه آنها ، ثأثير بسزايي دارد. در اين ميان يكي از اصولي كه با توسعه منابع انساني ارتباط مستقيم دارد ، همانطور كه در بالا نيز ذكر شد ، مشاركت دادن كاركنان در امور ، توسط مديران است . در اين نظام نوين مديريتي اگر چه تصميم گيرنده نهايي مديريت سازمان است ولي مديران اطلاعات لازم جهت اخذ تصميم نهايي را از مغزها و تجربيات بسيار با ارزش تمامي كاركنان خود به صورت پيشنهادهاي سازمان يافته دريافت مي نمايند. مد
اكثر مديران و كاركنان سازمانها از كمبود وقت ، گله و شكايت دارند ومرتباً تداخل كارهايشان باعث مي شود به شدت كارايي آنان كاهش يابد . صدها هزار نفر، وقت آن را ندارند كه حتي به تنظيم وقت خود بپردازند وهمچنان در كلاف به هم تنيده شده كارهاي پي در پي و بي نظم، مشغول چرخيدن هستند و فرصت سرخاراندن هم ندارند ! افسانه تنگي وقت مديران و كاركنان جامعه يك پندار باطل است . زيرا انسانها ازآن رو اكثراً در تنگناي وقت هستند كه خودشان چنين مي خواهند . مهمترين عوامل اتلاف وقت براي مديران به شرح زير است : 1- سلام و ا
2- مشخص نمودن دقيق وظايف كارگزار : علي (ع) هرگاه فردي را جهت انجام مسئوليتي بر مي گزيد، طي فرماني وظايف او را بطور دقيق مشخص نموده از كوتاهي و خيانت در انجام امور بيم مي داد و بدينوسيله امكان هر گونه بهانه جويي را سلب مي نمود. البته از نظر علي (ع) علاوه بر وظايف اداري، رعايت تقوي، ترس از روز قيامت، عمل به احكام الهي، مدارا با مردم و مهرباني با ايشان، رفع نيازهاي محرومين و دهها نكته اخلاقي ديگر از وظايف اخلاقي و انساني كارگزاران حكومت اسلامي است. 3- واگذاري مسئويت بر اساس توانائي و دادن اختيارات
مدیرعامل بخشنده مهربان !
اصلاحات اداري ،نخستين گام در تحقق اصلاحات در يك جامعه است چرا كه : " فليست تصلح الرعيه الا بصلاح الولاه و لا تصلح الولاه الا باستقامه الرعيه" " مردم اصلاح نمي گردند مگر با شايسته شدن زمامداران و زمامداران شايسته نمي گردند مگر با درستکاري مردم." با نگاهي گذرا به حكومت عدل علوي در اين بخش به مراحل ذيل بر مي خوريم : 1- شايسته سالاري الف- ملاك گزينش مديران ارشد [دولتمردان] : بالاترين مقام تنظيم كننده برنامه هاي دولت، وزرا، هستند. از اين رو صلاح، اعتدال و عظمت حكومت با درستگاري و صلاح ايشان ارتباط م
در بيشتر سازمانها چنين تصور مي شودكه برخورد و تضاد ، عاملي مخرب ، از بين برنده روحيه و دلگرمي وكاهنده بهره وري است. با بهره گيري از اصول و راهكارهاي ذيل ، شما ميتوانيد مضرات برخورد و تضاد را كاهش دهيد و شانس احتمال تغيير برخورد و تضاد را به مطلوبيت افزايش دهيد : 1- جهت انتخاب يك رويه تصميم گيري توافق نماييد.رويه وقوانين آشكار وصريح، يك گروه را در ازبين بردن مشاجره وجروبحث ياري مي نمايد.قبل ازاينكه برخورد وتضاد پديدار گردد، مطمئن شويدكه تمامي نفرات فهميده اند كه يك رويه تصميم گيري پذيرفته شده وجو
ان سان ذاتا" موجودي اجتماعي است . گفتگو وتعامل شيرازه جامعه محسوب مي گردد. بخش زيادي ازوقت وزمان زندگي كـاري تصميم گيران ومـديران درجلسات متعدد صرف مي شود. بهينه سازي اينگونه جلسات درواقع درراستاي ارتقاء بهره وري وافزايش كارآيي نيروي انساني سازمان خواهد بود. علمي نمودن روند گردهمايي ها ازاهم برنامه هاي بهبود روشهاي عملياتي درسازمان است. هدف ازاين نوشتار ارائه سرفصلهاي مهم وجمع آوري اصول برگزاري جلسات براي دست اندركاران ذيربط وانتقال اين باور است كه براي هر كاري كه انجام مي دهيم ، حتما" راه انجام
ای نسل اسیر وطنم، تو میدانی كه من هرگز به خود نیندیشیدم، تو میدانی و همه میدانند كه من حیاتم، هوایم، همه خواستههایم به خاطر تو و سرنوشت تو و آزادی تو بوده است. تو میدانی و همه میدانند كه هرگز به خاطر سود خود گامی برنداشتهام، از ترس خلافت تشیعم را از یاد نبردهام. تو میدانی و همه میدانند كه نه ترسویم نه سودجو! تو میدانی و همه میدانند كه من سراپایم مملو از عشق به تو و آزادی تو و سلامت تو بوده است، و هست و خواهد بود. تو میدانی و همه میدانند كه دلم غرق دوست داشتن تو و ایمان داشتن تو است
روش ده مرحله اي تصميم گيري دو متخصص به نامهاي JON PEKEL, DOUG WALLACE روش ده مرحله اي زير را تهيه كرده اند. 1 - واقعيتهاي شناخته شده در اين معضل كدامند؟ 2 - ذينفعان كليدي چه كساني هستند؟ ارزشهاي آنان و پيامدهاي دلخواهشان چيست؟ 3 - محركهاي ( DRIVERS ) اساسي به وجود آورنده اين معضل كدامند؟ 4 - در اين معضل اخلاقي كدام اصول اخلاقي يا ارزشهاي عملي ( OPERATING VALUES ) در اولويتند كه حفظ و حمايت شوند؟ 5 - چه كساني بايد در اين تصميم گيري دخالت داده شوند و يا نظراتشان لحاظ گردد؟ 6 - هر راهكار يا طرحي كه
خط مشي ها مثالهاي زيادي وجود دارد كه نشان مي دهد ســازمــانهــا چگونه توانسته اند از طريق خط مشي ها و رويه هايي ارزشها را مديريت كنند. به عنوان مثال ارزش مسئوليت اجتماعي را فرض كنيد. براي ايجاد رفتارهايي منطبق با اين ارزش ، سازمانها اغلب خط مشي هايي چون استفاده مجدد از ضايعات، كمك به موسسات خيريه و درنظر گرفتن تمهيداتي براي مشاركت كاركنان در فعاليتهاي اجتماعي تدوين مي كنند. نقش شرح وظايف و ارزيابي عملكرد را درنظر بگيريد. مثلاً يك شركت كه از تكنولوژي پيشرفته اي استفاده مي كند ارزش بالايي براي دان
در ايران نيز برخي شركتها با پي بردن به اهميت مديريت اخلاق به تدوين كدهاي اخلاق و رفتار پرداخته اند. ازجمله اين شركتها گروه بهمن است كه منشور اخلاقي و رفتار فردي آن عبارتست از: 1 - احترام به قوانين و ضوابط سازماني و رعايت آنها؛ 2 - صداقت در كردار، گفتار، رفتار؛ 3 - حفظ اسرار و عدم ارائه اطلاعات محرمانه سازمان به ديگران؛ 4 - مشاركت فعال در پيشبرد امور شركت، تعهد به فعاليتهاي گروهي و ياري رساني به ديگران؛ 5 - وفاداري و احساس مسئوليت نسبت به سازمان، ترجيح دادن منافع شركت به منافع شخصي و دفاع از حريم